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　　、海洋、腾势、方程豹四大子品牌独立核算、自负盈亏，让每个品牌自建研究院，集团工程院退居“技术中台”，只做三电和底层平台。

　　另一边是吉利，李书福在重庆汽车论坛上把话挑明：有序关停并转冗余主体，回归“一个吉利”。从2024年9月《台州宣言》落地算起，几何并入银河、领克并入极氪、极氪科技退市、冗余小法人一刀切，目的是把早年“多生孩子好打架”摊出去的牌重新收回。

　　过去的玩法是：工程院一把抓研发，成本集团内部平摊，品牌端只背销量KPI。谁卖爆，谁亏钱，账都在集团大池子里混着。这种“集团军作战”的形式在年销从100万冲300万、再到2025年摸向400万的阶段没问题——集团兜底，品牌只管冲量。

　　但现在不同了。比亚迪的品牌矩阵已经铺到五个：王朝/海洋走量，腾势卡30-40万市场，方程豹走个性和硬派路线，仰望捅百万天花板。几个孩子现在都长大了，各有各的想法，而且现在新能源车同质化严重，这就免不了自己家里内耗。

　　这时候再让集团统管研发、统摊成本，走量的养着冲高的，冲高的拖累走量的，跑得快要等等跑得慢的，就不合理了。而且财报上一合并，外人也看不出谁真赚钱谁在烧钱。

　　所以这次动刀两处。财务独立：四大品牌调用集团产线、电池、供应链，全部按内部定价单独结算，自己扛盈亏；研发放权：五个品牌各自成立研究院，与工程院平级，产品定义、车型规划直接对接市场，自己拍板自己负责。

　　仰望暂时不放进考核，是因为百万级的盘子还得集团战略性输血，不能一上来就用利润卡它，这点比亚迪很务实。

　　所以本质上这是赛马机制升级版：以前是集团喂着跑，现在是自己找草吃。各个品牌按自己的节奏，自己的判断，自己的想法来制定策略，跑不出来的品牌，账上会说话。

　　说到多品牌战略，吉利比比亚迪玩得更早。吉利早年有全球鹰、帝豪、英伦；收购沃尔沃之后技术起来了，又陆续孵出领克、几何、极氪、银河，再加路特斯、smart、雷达、翼真……从几万代步到几百万超跑全覆盖。

　　增量时代“多生孩子好打架”，但到了2024年，问题也来了。多法人、多主体并行，研发重复投、供应链分开采、渠道各干各，每年几十亿无效内耗。行业进入淘汰赛之后，“分散打”打不过“集中打”。

　　所以《台州宣言》五大支柱——战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才——变成大白话就是：做减法、合主体、聚资源、强上市平台。

　　几何并入银河，10-15万价格带内部互搏先停掉；领克和极氪管理层统一，成立极氪科技集团，供应链和生产体系统一，最终极氪完成私有化，重归吉利汽车；翼真、雷达等细分新能源载体整合进主品牌体系，平行运营的小法人撤掉。

　　效果在2025年已经开始显现：研发总投入218亿同比增8.3%，但因为“全域AI”底座共享，结构更健康；四大品牌统一采购后，毛利率逆势提升1.7个百分点到16.7%。

　　比亚迪是从集权走向分权——集团以前管得太宽，400万体量下大锅饭的边际效益到头了，必须把权责利下沉，让每个品牌自己对自己负责。

　　吉利是从分权走回集权——早年为了抢山头撒得太开，现在发现内耗比对手的炮火更致命，得把分散的指头攥成拳头去打345万的目标和全球化。

　　两家都觉得原来的多品牌玩法不对了，只是一个往“更散（但市场化）”调，一个往“更聚”调。其实都是把自己的组织架构往规模-效率最优解那个方向掰。没有谁对谁错，看你现在是被“管太死”卡住还是被“太散乱”卡住。

　　这事儿最有意思的地方在于：五年前大家都在学吉利“多品牌孵化”，学比亚迪“垂直整合”；五年后比亚迪开始学分权，吉利开始学聚焦。

　　中国车企发展到今天，组织设计的题已经从“怎么抢”变成“怎么不散”。下一步看点其实是：比亚迪放养之后，方程豹和腾势能不能真的自己养活自己；吉利回收之后，极氪和领克还能不能保留那点“不服管”的锐气。

　　放和收都是手段，能打出利润和爆款，活到最终决赛才是硬道理。这一轮反着走的两家，年底财报上应该能看出点端倪。（文/优视汽车 老炮 ）

　　本文旨在探究汽车市场转型趋势，文中提及案例基于公开市场数据和行业普遍现象，不针对任何特定品牌或企业进行商业评价。

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