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　　海底捞又“动刀”了。不过这一次，动的不是菜单，不是服务，而是最高层的人事棋盘。

　　前有创始人张勇重归CEO一线，后有“救火将军”杨利娟再度返航——短短数月，两位核心人物接连回归。当外界还在盯着“入作寿喜烧”“小嗨爱炸”这些新品牌时，海底捞真正的底牌，其实已经悄悄换了一手。

　　自2024年“红石榴计划”启动以来，海底捞在子品牌孵化上火力全开。但少有人注意到，比业务版图扩张更值得玩味的，是它背后高层人事的密集调整。

　　张勇重掌CEO，杨利娟回归统筹核心战略——两位元老级人物的归位，释放出一个清晰信号：这场多品牌战役，已经打到了最需要“老将”啃骨头的阶段。

　　自2024年海底捞正式启动“红石榴计划”以来，其在子品牌孵化上动作频频。如今，不仅业务版图持续拓宽，高层人事的排兵布阵也进入新一轮调整周期。一位元老级人物的回归，正成为这一阶段最引人注目的变量。

　　4月15日，特海国际发布公告，杨利娟辞任董事会执行董事兼CEO一职，重返海底捞，统筹推进“红石榴计划”落地实施。

　　公告给出的理由之一是“积极磨砺培养年轻一代的管理团队”，但更值得关注的是，这位海底捞初代管理者再度回归一线，亲自操盘集团当前最高优先级的战略项目。

　　作为海底捞不折不扣的“老将”，杨利娟1995年以服务员身份入职，一路从领班、店经理做到大区经理，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是“连住利益，锁住管理”制度的核心操盘者。

　　2018年1月至2022年3月间，她历任首席运营官、执行董事、副首席执行官，并于2022年3月正式出任海底捞首席执行官。

　　2022年，海底捞深陷业绩承压、扩张受阻的困境，全年亏损数十亿，一度走到危机边缘。

　　她临危接过CEO管理权，果断启动“啄木鸟计划”，关停低效门店、强化内部管理、苦练经营内功；待经营企稳后，又推出“硬骨头”计划，重启优质门店，激活存量业绩。

　　在一系列雷厉风行的改革下，海底捞成功扭亏为盈，2023年实现净利润44.95亿元。

　　财报显示，特海国际2024年第三季度收入1.99亿美元，同比增长14.6%；2025年全年收入8.408亿美元，较上年增长8%，海外业务稳步前行。

　　公开资料显示，他2007年11月便加入海底捞，2023年3月获任特海国际执行董事，负责海外市场战略落地；2024年6月转入企业业务板块，2025年3月起担任特海国际首席运营官，并在集团28家附属公司兼任董事，海外运营经验深厚。

　　此次交接，既实现了海外业务管理权的平稳过渡，也进一步释放出海底捞加速推动“年轻一代管理团队”走上前台的明确信号。

　　事实上，不止杨利娟，海底捞的核心舵手也已提前回归一线日，海底捞公告宣布，创始人张勇再度出任CEO，接替苟轶群重返经营前台。苟轶群则转任新角色，统筹集团管理流程智能化与自动化规划，推动运营模式升级与智能中台建设。

　　此次调整同时完成了董事会新老交替：宋青、高洁辞任执行董事，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位女性高管获委任执行董事。

　　海底捞正式形成“老将掌舵、新人攻坚”的治理格局，“红石榴计划”也由此进入强执行周期。

　　前有掌舵人张勇重归一线，后有“救火将军”杨利娟再返海底捞，两位核心人物接连回归，背后隐藏着怎样的战略逻辑？

　　创始人回归定战略、核心老将回归抓执行的组合拳，实现顶层权力再集中与组织重构

　　比如，2025年全年营收432.25亿元，同比增长1.1%，总营收还在增长。但拆开利润端来看，尽管核心经营利润有54.03亿元，年内溢利（净利润）也有40.42亿元，看似利润稳定，但利润增速已明显下滑，甚至出现负增长。

　　在门店层面盘活存量。不改变门店主体结构，通过盘活老客、激活消费，核心思路就是千店千策。在现有门店、现有空间基础上优化单店模型：要么在原有门店内开辟独立空间，探索夜宵店、鲜切工坊店等新业态；要么在同一城市打造臻选店、宠物友好店等特色门店，提升区域整体单店营收。目前，海底捞已完成超200家特色主题门店改造。

　　但无论怎么改造，单店增长终究有限。于是海底捞拿出第二个方案：发展多元化业务，从内部孵化第二增长曲线。说白了，就是押注红石榴计划，以“内部创业+集团赋能”为核心，孵化新餐饮品牌。

　　这项业务已经显现出明显成效：截至2025年末，红石榴计划已孵化20多个餐饮子品牌，门店仅207家，却贡献了可观的收入与增速——其他餐厅营收达15.21亿元，同比大幅增长214.6%。

　　由总部统一设计、统一推进，实现多品类、多层次市场覆盖。由此也能看出，张勇对红石榴计划寄予厚望。

　　但问题也随之而来：张勇的回归，正是为了解决红石榴计划从0到1的探索难题。

　　此次张勇兼任CEO，公告特别说明“对守则有偏离，但不会损害权力平衡”，也从侧面印证了只有创始人出马才能突破常规治理框架。

　　正如内部高管所概括的：“张勇最牛的一点，就是知道在不同阶段，不同的管理者更适合什么样的位置，知道他们想要的东西是什么。”这种对人的精准判断，正是创业期最稀缺的信任背书。

　　值得一提的是，过去以“暴跳如雷的张大哥”自嘲的张勇，这两年脾气好了很多，从推荐管理工具书转向分享诗词歌赋，被高管形容为“善解人意的张大哥”——这种个人风格的转变，恰恰更适配当下需要柔性激发创新的组织氛围。

　　她从服务员一路成长为CEO，对海底捞每一个运营细节都了如指掌，对张勇的战略意图也能精准理解、坚决执行。

　　从张勇重掌CEO，到杨利娟再度回归，海底捞的高层调整看似是人事变动，实则是为“红石榴计划”的全面落地铺路搭桥。

　　海底捞正试图用“老将归位”的方式，解决多品牌战略从0到1阶段最棘手的三大问题：战略方向模糊、资源协调困难、执行落地打折。

　　正如一位海底捞高管所概括的：“张勇最牛的一点，就是知道在不同阶段，不同的管理者更适合什么样的位置。”